做和自己禀赋相匹配的事。

(资料图)

作者 |GLOBAL READY

「太用力走不远。」

全程听完 2 个小时的阳萌专访，我脑袋里突然冒出这句话。

屏幕里的阳萌和网上为数不多的视频里一样，内向、害羞。糊糊的画框里，阳萌时不时抓抓头，「别叫我阳萌总，叫我阳萌就好。」

阳萌身上有种不同于其他创业者的气质，不善言辞，思维也常常跳脱出商业视角之外。

整场访谈里，最高频出现的词汇是「自洽」。「创业就像开宝盒，你要找到属于你自己的宝盒」、「不论是选市场还是做产品，都要找到最适合自己的路径」，阳萌风轻云淡地说道。

和之前看过的励志鸡汤语录不同，「走出舒适区」这类论调在阳萌身上明显不搭。当然，阳萌也尝试开过不属于自己的宝盒。「说起来都是泪」之后，最终还是收敛回最真实的自己。

商业世界内，懂得取舍、专注品质或许是阳萌能走到今天的原因；但商业世界外，如何把创始人本身的性格内核更好地融进周遭环境里，其实更多是自己的选择。

与阳萌的完整访谈请大家加入 GLOBAL READY 社区观看，但我们也整理了一些笔记，希望大家能有所收获。以下，enjoy~

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Q1：

怎么判断自己的

赛道和产品是正确的？

「做和自己禀赋相匹配的事」

我们当时其实是从做电商 SaaS 起步的，做 drop shipping。现在大家可能不知道 drop shipping，其实就是写一个软件帮商家卖货。但我自己是没有货的，只是通过软件让别人下单，再把订单传给商家，商家再发货。当时我们一天能卖几百单，就觉得这个事儿挺简单的，写好软件就能躺着赚钱。

但随之而来一个问题是，除非用户退货，否则我们是看不到产品实物的。

这时我才觉得，这个事儿不太行。也是从那时候起，我开始意识到，我还是想做一个真正的、品质过硬的好产品。可能是 DNA 动了吧，我始终觉得如果产品不好的话，我是没有信心拿出来卖的。

其实在市场机会面前，成功有很多种路径。我的性格和禀赋是做好产品，别人可能更擅长渠道、营销，每个人都有不一样的选择。

怎样判断自己适合什么路径呢？我有个挺准确的测试方法：问问自己究竟是希望把东西卖的更贵还是更便宜。这个有点像是出门之后决定往左走还是往右走，能够解答今后的很多问题。

就像天猫和拼多多，拼多多肯定是希望卖得便宜，但天猫可能是不同的逻辑。最后这个逻辑能不能和你自己的禀赋汇合，达成自洽，是你自己需要探索的。

一个创业机会就像一个宝箱，

它会选择和它最匹配的创业者

我觉得很有意思：一个创业机会就像是一个宝箱，它会选择最和它匹配的创业者。如果你今天碰到一个机会，但你的性格和这个机会的禀赋完全不匹配的时候，你是无论如何都做不起来的。

对于这一点，有太多的例子可以说明。像滴滴，极客公园之前写过：它远远不是最早一批做网约车的，不是融资最多的，不是技术最强的，也不是产品最好的。

但它是胆子最大的。

有些赛道会选择一个渠道型的选手，而有些赛道则会选择一个产品型的选手。每个赛道背后的逻辑是不一样的，你需要弄清楚这个赛道中的关键要素是什么。甚至安克如果换一个人做，即使再早做两年，也还是没法做下去。

并且，赛道中的核心因素也是在不断变化的。亚马逊在过去对初期品牌还是比较友好的，但现在情况变了。你要如何顺势，重塑新的平衡？

你可以通过产品、价格、营销、渠道四个象限，画出你的能力模型。今天在亚马逊做品牌不容易，换句话说就是你的渠道不强的话，可以把产品和营销做出很强的差异化；营销不强的话，可以把价格的分数提高。

这几个象限是动态平衡的。顺应态势，把自己的禀赋和赛道的禀赋匹配上，能够事半功倍。

价格 VS 品质，

鱼和熊掌不可兼得

决定要做产品之后，接下来要思考的就是用户画像和定位。我当时的思路就是，专攻愿意为品质支付溢价的 iPhone 用户。

主要的考虑在于，我不希望用收入水平、社会某个阶层等等标签来框定这个人群。直接从需求出发，其实比描述这个人群是什么样，再根据他的特质来定义产品要快很多。

有了用户画像之后，随之而来的一个问题是，怎样在保证高品质的情况下让价格也有吸引力。说实话，这个问题我至今没有解决，但我认为安克已经做到了能力范围之内的最优。

首先，我们进入市场其实是比较早的，具有一定的先发优势。那个时候说，我们质量非常好，同时价格是别人的一半，那用户肯定愿意购买。但如果有人能做到和安克同样的品质，同时让价格是安克的一半，那就不太可能了。退一步说，质量能和安克比肩，价格是安克的 3/4，那用户可能就会想，我可能还是买安克比较安全。

归根结底，质量和价格无法两全。甚至到今天，别人的售价就是安克的成本价。

做生意很多时候就是 trade-off（权衡），你在最重视的象限里做到极致，再去考虑其他象限。产品之外，其他象限也可以复用这个策略。

Q2：

扩充品类、开新渠道

的最好时机是什么？

高端的产品策略，

往往采用最朴实的衡量标准

Kickstarter 上过百万的众筹 80% 都是中国团队，但最终都没有做下去。很多人觉得是没有持续做好用户洞察，品牌特性持续不下去。

问题不在于用户洞察，更不在于品牌。

既然能拿到百万众筹，说明肯定已经踩中了一些痛点。问题核心还是产品不过硬。产品不过硬，库存卖不出去，死了；产品不过硬，硬去投营销，死了；产品不过硬，还要扩团队，死了......

了解产品到底行不行有一个方法，就是去看 NPS（net promoter score），其实就是用户给你的打分。NPS 是个非常简单但非常深刻的指标。统计 100 个用户中有多少打 9 分、10 分（% of promoters），多少用户打 0-6 分（% of detractors），

NPS = % of Promoters – % of Detractors

当 NPS > 50，放心大胆去铺营销和渠道；但 NPS 只有 10 几分 20 几分时，还去硬铺就很容易死。

再牛的产品经理，即使很重视 VOC（voice of customers）也难免会有主观偏差。而 NPS 是一个比较客观，不容易出错的东西。回到这一点上，坚持原则不要冲动，就比较容易活下去。

顺应社会和时代，

决定品类扩张或收敛

安克在最初的产品线取得一些进展之后，我们开始考虑拓宽产品矩阵。很多朋友都问过我，说你们做其他品类似乎也做得很好，到底是怎么思考的？我其实想说，我们也交了很多学费，踩了很多坑。能在今天把多个品类持续做好的公司其实很少，大部分都是 1、2 个赚钱的王牌品类在养着其他品类。很遗憾，我们今天也处于这类公司里的行列。

有朋友和我交流，说他去年赚钱的品类赚了 x 亿，亏钱的品类亏了 y 亿，一年净赚只有 z 亿。我说我们也差不多，哈哈。

其实，没有一家公司能够做到不赔钱扩展新品类的。这一点引发我一个很有趣的思考：中国公司都往大里发展，做好 a 品类做 b 品类，做完 b 品类又去做 c 品类。而日本公司和美国公司，都非常聚焦，很少轻易扩展品类。

从深层角度讲，这个问题其实可以引导我们思考这个时代和这个社会给人的先验概率究竟是什么。

过去的 30 年，中国给人的感觉是水大鱼大，做什么都能成。在中国的一些体验放到其他国家，简直是天方夜谭。

早些时候，中国人相信我今天辞掉工作，马上就能找到新工作，明年的工资一定比今年高。但在日本和美国，完全不成立。我 2005 年进入 Google 工作，连续两年升职，每次升职涨薪 15% - 20%。第三年没升职，老板给说我加薪三个点，我成为当年组里加薪幅度最高的人。

所以，大家可以理解在过去中国的经济环境，每个人都觉得我可以做更多事、赚更多钱。

这种让人热血沸腾的加速在 50 年前的美国也出现过。

通用电气（GE）前董事长 & CEO Jack Welch 接手通用电气之前，公司的业务线已经延展到近乎冗余的程度。从核反应堆到电熨斗，什么业务都有，什么业务都赚钱。

其实说白了，基本上在伊朗石油危机之前，美国高速发展的 20、30 年间，做什么东西都是赚钱的。遭遇石油危机后，美国经济增速一下子就降下来了，大量公司也因为之前的无序投资而破产。

接下来，董事会制度随之出现，目的就是为了对冲掉老板「头脑一热」做出的冲动决定。因此在过去的 20、30 年，我们会看到美国公司出现很多聚焦的行为。有点类似生物进化出现的必然阶段，高歌猛进一段时间过后，事物必然会走向收敛。目前中国也开始进入这样的阶段。具体到品类问题，很多公司慢慢地也会收缩，回归到专注某个产品线的状态。

把现有的增长渠道耗尽，

再去开别的渠道

回归到最开始的那几点：取舍、收敛、自洽。

产品如此，组织如此，品牌和渠道也如此。我过去常常想，「一个点打透」到底是什么意思。我怎么确定我要打的点是对的？打多透算透？看什么指标？销售额还是市场占有率？

我只能回答，顺势而为。这个「势」可以是当前业务的发展阶段，也可以是创始人自身的状态。

2016 年以前，如果有人说安克是个品牌，我会觉得是在给我戴高帽子。说实话，我们那时候就是个渠道商，就是个在亚马逊上卖东西的。可能我做得比别人好一点，但要是我们真的把自己当个品牌，还去建独立站，那就属于有点自嗨了。2018 年之后，我们开始花精力在营销上，才真的有一些品牌的特点和调性出来。

什么阶段做什么事，不要刻舟求剑。

《增长黑客》里面也提到，把现有的增长渠道 exhaust，用到极限，再去寻找新的增长点。安克当年其实也是把市场份额做到 30% 之后才开始拓线下渠道。当时已经很难只靠亚马逊再把市场份额做大，相当于线上已经饱和。我能做的只有继续维护住的同时，寻找新的增长方式。

Q3：

本地化管理和组织建设

到底怎么搞？

拼组织能力之前，

拼的是组织者个人能力

用大疆举例，大疆其实是以产业纵深的策略进行品类扩张的。从最早的飞行控制，开始做整机，随后加强电机。直到最后在无人机领域已经做到 top 1 了，才从影像稳定开始逐渐向外拓。

这个过程中，我认为起到决定作用的是创始人的性格。

我一开始认为，决定扩多少品类的是公司的组织能力。但在踩了无数坑之后，我终于意识到只有当组织非常非常强之后，才轮得到拼组织能力。在此之前，本质上拼的还是组织者的个人能力。

同很多公司一样，我们也学习过华为，研究组织能力。当时我还做过一个类比：金庸小说里，有一个老大超级强但属下都超级不强的组织，叫全真教；老大王重阳，是南帝北丐中神通里的最强王者；徒弟里面，除了丘处机还不错以外，其他人都不能打。

于是王重阳就设计了一个天罡北斗阵，大家合起伙来一起打。虽然个人能力都不行，但是靠组织能力就能单挑绝世高手。

我一开始觉得，哇，好有道理。后来发现这就是个骗子。

即使是天罡北斗阵，最核心的也还是中间的阵眼。核心不行，什么阵法都会垮。

从多个变量综合做决策，

找到最适合上场的平衡点

中国公司出海有两个极端：一类以华为为代表，本地的管理层都是从国内派去的中国人；另外一类就是整建制的本地人，以联想为代表，连董事会都是用英文开的。

当然，你可以折衷。但先思考一下，为什么会这样？这两个极端在所处的情况和自身禀赋条件下都是自洽的。为什么自洽？通过思考这个问题，你至少可以给出 3 - 5 个核心因素。

这样的思考过后，回到初创公司本身，你可以解决很多问题：第一个市场选在哪里？需不需要招当地 senior 的的员工拉资源？

还是用联想举例：收购 IBM PC 业务后，公司搬到了北卡罗莱纳，各个层面都是非常国际化了。那它能用英文开董事会是合理的。但如果你的董事成员英文说得不那么好，可以不用走那么国际化的路线。

再比如，跨文化的沟通怎么做？我可以和他开玩笑，把他哄得很高兴，但他长期关心的还是我能不能给他带来真正的价值。讲几个笑话，聊得对方特别开心，业务就成了，这个不符合我的性格和价值观。

再再比如，我的禀赋是品质。日本市场很严谨，喜欢高品质的产品，那和我们的禀赋是一致的，所以我们在日本做得比较成功。但用同样的打法去打菲律宾和越南，可能就死掉了。

符合当地的经济和社会发展的产品最容易做。之前有人开玩笑，说长三角的供应链适合什么品质，珠三角的供应链适合什么品质，都是不一样的。

本质上，这是一个多变量的综合决策，没有某一个因素可以完全决定大局。但如果你把这几个变量写下来，算一下你所处的赛道、团队情况、市场地点，就能找到一个适合自己上场的平衡点。

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